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如何让业务员走到位做到位——行为管理过程管理要重视

关键字:业务员管理,销售员、行为、执行、管理、过程、业绩 发布时间:2014-12-10

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传统的销售部管理者以及公司管理层,只会在年初或者月初对下属的销售员下达各类销售指标,并且说“你们只要完成这些指标,就可以拿到奖金,并且是合格的”我们从这句话里能够感觉到老板已经公司的管理者是什么想法?他们只关注销售的结果,销售的过程他们觉得不重要了,或者就不会去管了。这种想法是建立在卖方市场的前提下的,这些老板以前发家的经历造就了他们的他们的想法,在现代化市场多元化的,市场竞争日趋激烈的今天,这种想法会带来什么后果呢? 

   1、销售人员人浮于事,市场的维护和客户的拜访不到位,销售员的工作重点就是想尽办法给客户压货,特别是做K/A卖场的供应商,这个做法直接导致大量的退货,以及低进高退现象频频发生。    

 2、业务员为了完成指标,想尽办法申请特价、促销等不利于公司的销售方式   

 3、业务员为了完成销量,甚至和超市采购协商,暂时压货,等过段时间在退货等     

 4、业务员员整天想着的就是压货,指标,完全忽略生动化陈列等   

 5、到了月底,业务员和领导说“不好意思,我指标完成不了,奖金我不要了”然后老板就想“为什么,受伤的总是我?”   

 6、。。。 。。。     

 总之,只重结果使公司无法掌控到整个营销过程,一个时期良好的销售量也许是因为前面好几个月的勤奋耕耘,而某一时期良好的销量也许带来的是以后很长时间的销量下降。因为销售结果的迟滞性使销售的过程和当时的结果并不一定产生直接联系。   

  现代营销观念认为:营销管理重在过程,什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果,虽然这种结果也许来得并不那么快,但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果,这个结果一定会来得很快。      

 其实对销售人员的进程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题,怎么样让企业的战略,战术得到从上到下的执行的问题,如果这是靠所有销售的员的自觉性,那是不现实的,当然是有一些销售人员能够以自己的自觉性进行工作,但是大部分销售人员想的是怎么样少做事,多拿钱。这个问题对于中小企业来说更是重要,因为他们没有钱去养那么多的闲置人员,这些企业只能是“一个萝卜一个坑”,人尽其用。     

既然对销售人员的过程管理如此的重要,那么,企业又该如何对销售人员进行过程管理呢?我们可以通过以下几个方面对销售人员的工作过程进行管理:   

  一、与公司要求相匹配的销售人员是保证执行力的基础 

很多人会说,人员的招聘和销售的过程没有什么关系,这是两回事。也许表面上看起来是对了,但是我们分析一下,如果我们招聘的时候销售人员的素质和公司的要求差别比较大,

你觉得他能很好的执行公司的要求吗?比如说我们现在要招一个饮料的业务员,要求有销售经验,而最后招进来的只是一个做过工程机械的人,你说在公司没有相关的培训机制和培训时间的情况下,他能够很好的执行公司的政策吗?对于中小企业来说,找对人做事,比培训人做事更重要,因为企业没有太多的时间和金钱去对销售人员进行培训,找来人,就是应该产生作用的。     

 二、具体的目标是指导销售人员工作的方向。  

    按人员分解销售目标,必须让每个销售人员都明确知道自己的销售目标,而不能将以一个团队来划分,如果某一企业在苏州有三个销售人员,那么,销售目标应该具体到每一个人身上,而不都以这个区域统一计算销售目标,避免产生吃大锅饭的现象;按时间分解销售目标,销售人员不仅要知道自己的销售目标,他们更应该将一个较长时间的销售目标分解到一个较短的时间段内,如将月销售目标分解到周,这样才能在各个短的期限内了自己的目标完成情况,以利于销售人员的工作安排,不至于产生月初没事干,月底干不完的情况;此外还有按渠道分解、按客户分解等目标分解方式,其目的也是为了让销售人员能够具体到销售目标如何能够实际完成,这是一个持续、稳定的业绩达成,而不是以临时压货为手段的目标达成。    

 三、细致的工作计划是提高过程管理的必要条件

目标分解只是让销售人员知道要做什么,而工作计划则是销售人员怎么去做。销售人员应该根据分解好的目标制订工作计划,工作计划的目的有两个,一是为了保证销售人员自己的工作如期完成,另一个是为了让管理者了解销售人员在具体时间段内要做什么事,通过对工作计划与工作报表的对比可以看出销售人员的执行力到底怎么样。通常来说,工作计划与实际工作相吻合的销售人员一般执行力都会比较强。   

  四、适当的工作报表是过程管理的有效工具 

对销售人员进行过程管理是不能只是依照个人的感觉,而一定是要使用一些管理工具。目前在快速消费品企业内,大部分深度分销的企业都在使用七定(定人、定区域、定点、定线、定期、定时、定标准),基层销售人员使用一图两表(线路图、客户资料表、进销存记录表),通过七定使基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定,每天填写两表使销售人员造假的可能性降低,同时这两表也能为管理者的随时稽查提供便利。    

 但是在现实的管理中,即使做到以上报表,我们也不能很好的确定报表的真实性以及如何对报表进行有效的分析。所以,我们不能矫枉过正,从一个极端走向另一个极端,我们既然已经意识到过程管理的重要性,那么我们就更应该清楚选择一个最适合的管理工具的重要性。 所有的工具都是为管理服务的,企业处在不同的环境、不同的时期、不同的资源、不同的人力结构,所应用的管理工具都是不同的。对于中小企业而言不,在用这些工具时要考虑到这些工具能不能用、会不会用、好不好用,只有企业销售人员都会用,都能用,并且可以运用这些工具进行检核,这样的工具才是适合的。    

 五、科学的绩效考核指标是对销售人员过程管理的保障?   

   有工作要求,但没有针对这个工作的考核,这个工作是不可能做好的。寄希望于销售人员的工作自觉性那是不现实的,所以,企业用什么绩效考核指标对销售人员进行考核直接影响到销售人员的实际工作情况。如果企业只是考核销售人员的销量,那么销售人员一定只是关注这个产品卖了多少,怎么样多压货给终端客户,而不会考虑这个销售过程中的销售费用花了多少;如果企业考核销售人员的销量和利润,那么销售人员会考虑销售量和销售费用,而不会考虑公司产品的全面销售„„      

销售人员的过程管理不仅仅要考核销售方面的硬指标,企业还应该对一些软指标进行考核,如客户拜访次数,与客户的客情关系等,当然对销售人员每天的工作也同样要进行考核,如销售人员日报表上交及时性,真实性等,通过设制细节考核指标来提高销售人员的工作效率和执行力。    

 企业在设置考核指标时不能早考虑到指标设制是否合理,同时也应该考虑到指标设制完成后如何考核,能不能考核,考核的标准怎么样。有些企业给销售人员设制了一个铺货率的考核指标,要求销售人员在一段时间内达到百分之几十的铺货率。但是在实际考核过程中这个百分之几十的铺货率怎么算出来却没有考虑到了,于是这个考核指标也是流于形式了。如果企业出现这样的绩效考核指标,那就没有什么考核意义了。所以企业一定要考虑到这个绩效考核的可操作性,这样才能达到绩效考核的目的所在。  

   六、过程稽查能让管理层对销售人员进行实时监控 

    虽然我们企业可以从招聘到过程到考核都使用各种工具,各种手段对销售人员进行过程管理,但是“道高一尺,魔高一丈”,销售人员都是上有政策,下有对策。销售人员不是坐在办公室里工作的,不管再怎么严格的管理手段,一定会有人可以从中找到一些漏洞。所以,企业应该对销售人员的工作过程进行实时的过程稽查,让销售人员时刻感觉到背后有一双眼睛在盯着自己,时刻都绷紧工作这根弦。     

      现在很多企业在用的一种模式是设置销售督导,对销售人员的工作过程进行稽查,加强对销售人员工作过程的管理。但是销售督导通常管理的区域都比较大,对销售人员也难以进行有效的过程管理,所以我们必须依靠一套专业的管理工具来帮助公司达到预定的要求以及效果。 

   通过以上的六个方面,企业基本上可以对销售人员进行全方位的过程管理。工作效率也能得到有效的提高。当然,这样做并不是说一定就可以消除销售人员在工作过程中的“混水摸鱼”,但是通这种管理模式企业可以尽可能的降低这种情况发生的概率。作为企业而言,具体在销售过程管理中运用什么手段,这种手段运作到什么程度,要用到哪些工具,这些手段和工具在在具体操作中是否能得到有效的执行,这是需要进行慎重斟酌的。   

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